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Zynga大敗局數據控是如何把遊戲做敗的

2019/03/26 來源:亚洲城ca88

導讀

本文作者作者曹金明,2010年到2012年供職於Zynga,擔任Facebook、騰訊平台發行的Zynga遊戲製作人和產品負責人引言

本文作者作者曹金明,2010年到2012年供職於Zynga,擔任Facebook、騰訊平台發行的Zynga遊戲製作人和產品負責人

引言

早上7點剛過一點,就被的消息吵醒。在“離佳兒童聯盟”(Zynga中國離職員工的群)裏有人率先爆出了Zynga裁員18%,新關閉三家工作室,股價大跌12%的消息,立刻引起群裏一片唏噓。有個剛離職不久的老員工叫到“昨天剛把股票掛出去賣,今天就跌了這麽多!”

這已經不是Zynga次大規模裁員,去年10月份曾經裁員100多人並陸續關閉了Boston,Austin以及日本分公司等多個Studio,其股價更是從IPO的發行價10美元跌去70%。Zynga,曾經的社交遊戲帝國,其他社交遊戲公司的崇拜和效仿對象,何以走上如此之快的衰落之路?相信很多人都對這個問題感興趣。華爾街的分析文章中,大部分都是將Zynga的業績下滑歸咎於大量Facebook用戶從頁麵轉向移動,而Zynga沒能在這個新的戰場占據優勢。但在我看來,這隻是促使Zynga衰落的外因,而更大的問題則出現在Zynga的內部。作為曾經的“局內人”,我也會被一些遊戲圈裏的朋友問到類似的問題,而這確實曾觸發我很多回憶與思考。

鼎盛時期

要研究Zynga的衰落過程,首先要看他曾經站在過什麽樣的高度上。嚴格來說,Zynga的鼎盛時期應該是從2010年初到2011年上半年的這一年半的時間。這段時間關於Zynga的報道經常能見諸於各大科技媒體頭條,華爾街關於這起“自Google上市以來的IPO”也是格外關注。而Zynga也的確如一個年輕且前景光明的高帥富一般不可一世,可以俯視整個社交遊戲市場。旗下的幾款旗艦產品如《FarmVille》《Mafia Wars》等不僅雄踞了超過一半的Facebook遊戲用戶,誇張的時候Facebook前10名的遊戲中Zynga占據了9個席位,而更重要的是在那個時代社交遊戲也真正具備超強的吸金能力。那時候Zynga到底有多賺錢?舉個例子,我剛去Zynga的個星期收到了一封來自總部的群發郵件,是在講FarmVille這款產品剛剛創造了新的單日收入記錄 —— 1000萬美元!是的,你沒有聽錯,不是100萬,不是500萬,是1000萬美元,1天的時間,這還僅僅是一款產品。這個數字甚至可以秒殺今天在移動平台炙手可熱的CoC,PAD之流。但是考慮到當時FarmVille的日活躍用戶可以達到4000萬,這樣的收入數字也就沒有那麽聳人聽聞了。

和超強的吸金能力相伴的,是整個公司蒸蒸日上的美好景象和提前到來的奢華享受。2011年初我到總部出差,那個時候公司裏洋溢的是一種忙碌但又輕鬆的氛圍。很多團隊辛苦加班一周,周末部門領導就直接帶著團隊直奔拉斯維加斯Happy,當然費用是公司報銷。每周五晚上公司都有大餐,上等的神戶牛肉擺在刻成“Zynga”字樣的冰雕上,或者是以阿拉斯加雪蟹為主打的海鮮大餐。那個時候Zynga還沒有上市,錢又不少賺,所以在成本控製上可謂毫無壓力。盡管沒有上市,很多拿了大量股份的早期員工已經通過二級市場交易賺得盆滿缽滿,購置了豪宅名車。

另一方麵當時Zynga繼《FarmVille》之後的大作《CityVille》剛剛發布不久,其用戶量有超過其前輩的趨勢,整個公司上下都在為此亢奮。平心而論,雖然《CityVille》不是Facebook上的款城市模擬經營遊戲,但毫無疑問是出色的一款。精美的畫麵,豐富的劇情,創新的係統奠定了其五星級的製作品質。這款遊戲成功超越老大哥FarmVille達到了1億的月活躍用戶,累計安裝量超過4.6億。我記得當時參加總部2010年Q4的季度總結會,那次會議邀請的嘉賓是Facebook的首席執行官Mark Zuckerburg。可謂是美國版的“雙馬會”(Zynga CEO叫Mark Pincus),紮克伯格在會上表示,Zynga的《CityVille》讓Facebook的員工瘋狂,“更讓人生氣的是他們都用全屏幕模式玩,甚至都懶得假裝在工作了”,引發哄堂大笑。緊接著,Mark Pincus走上演講台,宣布Zynga將進入IPO準備階段,更將全場的氛圍帶入高潮。

可以說,2010年到2011年初的Zynga,除了外界普遍指出的“過度依賴Facebook”這個短板以外,沒有其他明顯的危險信號。似乎隻要和Facebook的合作關係不出現大問題,Zynga就會長治久興下去。而Mark Zuckerburg出現在Zynga季度會議的現場,難道不正說明這個擔心是多餘的嗎?

產品問題的凸顯

如果非要給Zynga由盛轉衰選擇一個拐點,我會選擇2011年秋天。這年10月Zynga發布了曾經大熱的黑幫題材遊戲《Mafia Wars》續集《Mafia Wars 2》。《Mafia Wars》作為Zynga早期的產品之一,其吸金能力可以說是異常出色,曾經有不少用戶在這樣一款基於HTML開發、看似簡陋的遊戲裏一擲千金、樂此不疲。因此整個Zynga上下對於這款續作的期待可見一斑。

然而,整個產品在上線之前的公司內測階段就已經出現了一些明顯的問題,首先是產品的美術質量比較粗糙,至少談不上精美。然後就是各種Bug層出不窮,經常玩一會就必須刷新瀏覽器重啟。但是由於這款遊戲在之前已經研發了將近兩年的時間(其中一半時間在開發內容管理工具),而且之前的各種宣傳和預熱工作已經展開,因此還是在沒有完善的情況下強行發布了。

正式上線後沒幾天,Zynga強大的流量機器-交叉推廣係統-啟動了,數以百萬記的用戶從《Mafia Wars》以及Zynga旗下眾多遊戲被導流到《Mafia Wars 2》,配合在Facebook的廣告攻勢,使得這款產品幾乎在一瞬間獲得了高達上千萬的用戶(日活躍達到500萬)。記得當時的科技媒體競相以“Mafia Wars 2創下用戶增長速度的新紀錄”為題進行宣傳報道。

然而很快遊戲中的硬傷被暴露出來,留存率大幅下降,用戶快速流失。此時在強大的數據分析能力也拯救不了這款注定失敗的產品,無奈之下Zynga隻好暫停了交叉推廣,甚至嚐試將《Mafia Wars 2》的用戶導回到前作《Mafia Wars》中去,但終被證明是徒勞,續作用戶流失後幾乎沒有人會回到前作繼續玩,終《Mafia Wars 2》隻剩下了十幾萬用戶,而原本賺錢的《Mafia Wars》的用戶也損失殆盡。

這款產品的失利可以說是Zynga成立以來次遭遇大的失敗。在此之前,Zynga的戰爭題材社交遊戲《Empires Allies》雖然也出現了營收不佳的問題,但至少這款產品的創新玩法得到了認可,用戶留存也一直不錯。Mark Pincus本人曾數次表達了對《Mafia Wars 2》結果的失望甚至是憤怒,而在這之後,Zynga也對新遊戲獲得交叉推廣資源的條件作出了嚴格的規定,在一款產品至少在數據角度“看上去不錯”之前,不能獲得來自Zynga其他遊戲的交叉推廣資源。

《Mafia Wars 2》的失利可以說為Zynga的IPO添上了一層陰影。緊接著,在2011年12月Zynga在納斯達克上市,我和一些同事在北京辦公室觀看了現場直播的過程。由於之前的SEC申報文件已經披露了Zynga的利潤率遠遠不如外界推測的那麽高(主要是公司運營成本大幅增長),再加上對Facebook過度依賴的先天不足,使得這筆大宗IPO在當天就破發收盤,讓很多投資人大跌眼鏡,然而這僅僅是個開始。

在這之後的2012年中旬,另一款Zynga耗費大量人力物力開發的產品《The Ville》上市了。這款產品的前身叫做《FamilyVille》,早在2010年就開始開發,是一款類似於虛擬人生概念的社交遊戲。由於設計過程中出現了幾次推倒重來的過程,因而遲遲不能上線。然而2011年8月EA的《The Sims Social》的上線卻完全打亂了Zynga的陣腳,這樣一款題材定位幾乎和《FamilyVille》完全相同的遊戲,以其較高的製作品質和創新的體驗模式迅速獲得了大量的用戶,使得Zynga不得不再次調整產品規劃,迅速向《The Sims Social》的設計方向靠攏。

結果,在時隔將近一年之後上線的《The Ville》,看起來隻不過像是一個做工更加拙劣的《The Sims Social》。如果我是Mark Pincus,肯定不會允許這款產品麵世。然而不知道是因為這款產品的負責人是Zynga的功勳元老Marks Skkags還是其他什麽原因,Mark Pincus對這個款產品似乎頗有信心,甚至數次親自在公司內部的郵件上為其搖旗呐喊。這款產品在上線後不久就獲得了巨量的推廣資源(800萬日活躍),但其結果比《Mafia Wars 2》更糟糕。用戶快速流失,終運營了半年就宣告關閉,在隨後的裁員中該項目團隊也受到很大波及。此外,由於和《The Sims Social》的過度相似,Zynga還被老對手EA起訴,雖然不了了之,但也讓Zynga背上了“山寨”的罵名。

可能是這兩款產品的失利讓Zynga變得更加謹小慎微不敢了,Zynga後續的很多產品都能看出”山寨 + 微創新“的思路,這其中比較明顯的是《Dream Heights》(借鑒了NimbleBit出品的《Tiny Tower》)和《Bubble Safari》(借鑒了King公司出品的《Bubble Witch Saga》)這兩款產品,也都受到了原創公司的抗議。不過客觀的說一句,美國公司再怎麽山寨,也要比咱國內那種連美術風格都不換的純耍流氓的抄襲手段要高上不少。但不管怎麽說,過度雷同的產品類型(比如《CastleVille》、《FrontierVille資料片》、《Tresure Isle》的續作《Adventure World》)和玩法的跟風都讓Zynga的產品在吸引新用戶、留存老用戶以及創造營收的能力上大打折扣。

同時,Zynga高層過度篤信休閑模擬類遊戲在Facebook平台的生命周期,沒有覺察到用戶興趣的快速轉移(或是覺察到了但是沒有迅速做出反映),因此沒能抓住中核(mid-core)遊戲在Facebook崛起的時機,也就並不奇怪了。

戰略層麵的幾大敗筆

除了產品表現不佳以外,Zynga在其發展曆程中也有過幾次比較大的戰略決策失誤,加速了Zynga的衰敗。

1、Draw Something的收購

這筆交易在Zynga的敗筆中不得不提一句,事實大家都知道了:Draw Something上線僅兩周就獲得了數百萬活躍用戶,Zynga“當機立斷”以1.8億美金的價格收購,結果Draw Something的用戶量迅速下滑,還沒來及的給Zynga做什麽貢獻就已經流失殆盡。Zynga也因為這筆交易被投資人詬病,結合上其他負麵消息,股價一路狂瀉至2美元。

在這個問題上麵,我認為Zynga的失誤不在於收購的太早太快(老實說,我還挺佩服這個決策的速度),而在於錯誤的評估了Draw Something崛起的原因。1.8億美金用來收購任何一款遊戲都顯得太貴重,何況隻是這樣一款技術含量不高的遊戲?Zynga真正看中的,是Draw Something的平台性。我猜測Zynga董事會理解為Draw Something的火爆是單純的社交需求,這個看起來是“有史以來社交性的遊戲”具有很高的平台價值,玩家有可能會長久的留存在平台上麵,和好友互動。但這次董事會錯了,玩家在一起開始對這款遊戲上癮更主要的原因是UGC(用戶成生內容)所帶來的新鮮感和樂趣,但是遊戲機製本身決定了其重複性所帶來的致命短板,當玩家覺得內容沒有新鮮感,自然會很快流失。

2、搭建自有的社交遊戲平台Project Z

Zynga在上市初期一直被資本界以“過渡以來Facebook”為由批評,對此,Zynga采取的應對措施是搭建自己的遊戲平台,讓玩家可以脫離Facebook而直接玩到Zynga的遊戲。但是,和對Draw Something的錯誤判斷一樣,我認為Zynga也錯誤的判斷了社交遊戲能夠火爆的本質原因。社交遊戲依托於社交平台,普通用戶首先存在的是社交需求,其次才是遊戲需求。絕大部分社交遊戲並沒有能滿足用戶的社交需求,所以當脫離了Facebook這樣的社交平台,用戶單純的遊戲需求變的微不足道,這樣的獨立遊戲平台無法成長也就不奇怪了。

3、“跨平台”戰略

當移動互聯變成“瞎子都看得到的機會”,Zynga也自然不可能視而不見。對於如何提升移動遊戲的市場份額,除了收購以外,Zynga選擇了跨平台戰略,即要求Zynga所有的新遊戲在設計之初必須必須同時考慮頁和移動版本,而且要求體驗必須完全一致。我本身對跨平台並無異議,但我堅決反對的是“簡單粗暴”的移植做法。頁麵遊戲和移動平台遊戲的巨大差異性相信有過行業經驗的大家都有體會,一款遊戲適不適合跨平台是一方麵,而“提供完全統一的體驗”則更是本末倒置的做法。真正的跨平台,應該是針對平台的特點,提供平台特征的體驗,讓不同平台的玩家享受到相同的遊戲樂趣。忽視這一點,跨平台反而會變成產品設計的羈絆,的產物就是在哪個平台也討不到好的怪胎。

以上的幾大“敗筆”,雖然說每一個都能對Zynga能產生不小的損害,但在我看來,仍然不是讓這艘巨型航母沉沒的本質原因。其根本的問題,是出在企業文化和對待遊戲設計的態度上。

科學與藝術的碰撞

如果說遊戲就是科學與藝術的結合體,那麽Zynga很顯然是站在了“科學”的極端上,具體來說,就是Zynga在遊戲圈中知名的另一件法寶:數據分析和數據驅動。

每一個在Zynga工作過的產品經理,其大多數時間都在跟數據打交道。得益於強大的數據倉庫、A/B測試工具和數據分析方法,Zynga的確迅速積累了大量的遊戲開發的“Best Practices”,配合上“火車模型”的快速開發方法,使得迭代速度和版本改進速度達到了空前的效率。在Zynga,大部分產品的上線頻率是一周兩次,有些時候能達到一周三次甚至四次。一個新功能上線後的一個小時就要求產品經理開始分析數據並提出進一步改進的思路。可以說,從數據驅動和迭代開發方麵的角度講,Zynga是整個遊戲行業的領軍人物。

事實上,不象大多數國內遊戲公司將策劃和運營分開,歐美遊戲公司的產品經理通常要求具備策劃和運營兩方麵的能力。這本身得確是更加合理的設置,可以大大降低溝通成本。但由於Zynga對數據的過渡依賴,很多產品經理其實在遊戲設計方麵的理解並不出色,甚至有些產品經理本身都不怎麽玩遊戲,作出一些明顯有偽玩家利益的設定也就不足為怪了。由於都具有對遊戲“改編”的權力,很多時候產品經理和遊戲設計師(更類似於國內的策劃角色)會產生比較大的爭執,但由於Zynga上下貫徹了數據至上的理論,結果往往還是產品經理占據了上風。

如果說產品經理和設計師的爭執還隻是工作中不可避免的小插曲,那麽”數據至上“給公司上下帶來產品設計的精神枷鎖就是大問題了。由於過渡依賴於數據來驗證遊戲設計的對與錯,使得Zynga不敢做任何沒有被數據驗證過的事情。這也就是為什麽自2012年以後Zynga的很多遊戲都是在”借鑒“其他成功遊戲的核心玩法。如果一款新遊戲想在內部評審中被通過,首先要證明的就是自己的遊戲在使用一種”Proven Mechanic“,否則就會被定義為”風險太大“。而一個在數據上被證明有效果的功能設計,也會被迅速推廣到所有產品中去,而不管這個設計是否從會損害用戶體驗。舉個例子來說,Zynga後來的很多產品都出現了一個“Picutre Wall”的功能,就是在玩家進入遊戲的前期,彈出一個布滿好友頭像列表的對話框,玩家隻要點擊一個按鈕,就可以給50個好友發送病毒性請求,拉他們進入這個遊戲,而玩家自己可能都不知道究竟發生了什麽。這個設計早在《Bubble Safari》中被使用,後被數據證明有助於提升K-factor(衡量病毒性的重要指標),於是在後續的新產品中幾乎強製要求增加這個功能。但是至今為止,我都認為這是一種很糟糕的體驗。

2012年3月,Zynga的市場研究部門敏銳的注意到一款叫《Candy Crush Saga》的遊戲(沒錯,就是你知道的那款)在Facebook上快速崛起,並作出分析報告認為三消+推圖(Meta map)類的遊戲在FB和上有巨大的成長空間。為了給Zynga北京工作室爭取到更多立項機會,我帶了一個小團隊加班兩個月設計了一個三消推圖類遊戲的原型並完成了Demo,準備正式啟動產品立項流程。在我們開始設計這款原型之前,我就不斷被一些總部的“過來人”告知一定要在產品介紹中強調我們的遊戲是基於“Proven Mechanic”(被驗證過的機製)進行的微創新,否則很容易因為風險過大而被拒。在這樣的大前提下,我們的原型基本上保留了《Candy Crush》的大部分玩法,並設了一個我自認為很有意思的題材和世界觀:一個想成為大廚的年輕人周遊世界各地,學習製作當地的美味料理,但是必須要完成師傅交給的各項任務…

2012年5月,我和北京工作室的美術總監飛往舊金山總部,準備這款新遊戲的Pitch。此時Zynga已經搬到了新的辦公樓,就在我前任老東家Adobe的對麵。新辦公樓比之前租用的辦公室要高端大氣得多。但在我走訪了幾個團隊之後,卻發現大家的士氣和狀態大不如前,如果說2011年初的Zynga氛圍是“忙碌、輕鬆、亢奮”的話,如今的Zynga給我的感覺是“疲憊、壓抑和萎靡”。我們驚訝的發現總部的很多團隊在產品研發方麵都陷入了泥淖中,很多產品在內部經過多次推翻重來仍然不能被通過,搞得產品負責人也心氣全無。有人好心的提醒我們在正式做Pitch之前先拜訪那些“產品審核委員會”的老家夥們,看看他們的態度再說。我們欣然接受,於是逐個安排和這些公司權威人士的單獨麵談。然而結果令我們沮喪的是,這些人給我們的竟然是一些截然相反的觀點。負責業務的負責人普遍認為我們這款遊戲仍然有太多“沒有被證明過的設計”,風險太高。而那些的遊戲設計師則覺得我們的原型和《Candy Crush》太相似,創新不足。難怪公司內那麽多產品都得不到通過,因為公司的決策層麵已經分成截然相反的兩派了。終,考慮到成功率確實比較低,我們放棄了Pitch,滿心疲憊的回到了北京。後來,管理委員會批準了西雅圖工作室申請的另一款三消+推圖遊戲的立項,不過這款產品至今沒有麵世,不知道是否已經在某次階段審核中被槍斃了。

也是在這次出差中,聽到了Zynga當時的首席遊戲設計師Brain Raynolds即將離職的消息,讓我頗為震驚。Brain Raynolds是當之無愧的遊戲設計大師,曾經擔任過《文明2》等產品的主設計師,在Zynga他親自設計了《FrontierVille》這款被玩家廣泛好評的遊戲,我個人也非常喜歡。而這款遊戲中的很多經典設計也被後續的社交遊戲中借鑒,比如在點擊物件後獎勵的物品會以一種弧線的效果彈出(我們內部稱為“Doobers”)就是來自於這款遊戲。在我離職的前一天,Zynga的首席創意官,前《命令與征服》的製作人Mike Verdu也宣布離職創業,可以說,Brain和Mike的離職象征了Zynga在遊戲設計方麵的全麵敗退。在這之後Zynga的自研發產品也確實更加缺少創意和靈魂,隻能靠代理發行的方式來爭取一些好的產品了。

客觀的說,數據驅動和快速迭代都是很好的方法學,但是遊戲畢竟不僅僅是數字,更重要的是感受,是遊戲藝術性的體現。完全忽視用戶情感而一味的從數據角度判定和解決問題,終也會失去用戶的支持。而因為缺乏數據支持而不敢創新,更是Zynga的發展道路上深層次的羈絆。

Zynga的海外戰略

對於Zynga的海外戰略,我自認算是比較有發言權的人之一。上個月,騰訊平台的《星佳城市》在上線不到兩年後宣布停止運營,並無後續產品的計劃。作為曾經的《星佳城市》的總負責人,對這款總用戶過1000萬,日活躍將近達到200萬的產品,我個人投入了相當多的情感和努力,期間收獲的雖有寶貴經驗教訓,但更多是遺憾。而去年10月,伴隨著一波裁員計劃,Zynga關閉了日本工作室,宣告了徹底的失敗。聯想起在上個月Gree突然宣布撤出中國,全部員工解聘,外資IT企業在中國難以成功的魔咒仍在繼續。

總結Zynga的海外戰略,我認為“隻不過”犯了一個美國公司進入中國過常見的錯誤,就是把自己的大公司地位看得過重,跨出國門以後仍然不肯放下身段,不認真研究市場,沒有給競爭對手和合作夥伴足夠的尊重和重視。我在和Zynga高層溝通時,聽到他們說的多就是抱怨“騰訊太不成熟了,他們的平台沒有Facebook那麽完善”等等,但在我離開Zynga後不久,和另一家美國遊戲公司的中國區負責人閑聊時,我才開始漸漸發覺,不成熟的不是騰訊,而是Zynga,是我們。對於騰訊來說,進入中國的Zynga就象是毛頭小子,其地位恐怕連國內的合作夥伴還不如,更遑論真正意義上的“戰略合作夥伴”,那隻是個美好的PR而已。而我們卻天真的把很多寶壓在騰訊身上,認為Zynga是牛b的公司,所以理所當然應該享有的待遇和的推廣資源。平心而論,騰訊的確在諸如審批流程等方麵給予了Zynga諸多便利。但是在關鍵的核心推廣資源上,騰訊自然是利益優先,如果產品不能給騰訊帶來化的收益,關係再好也不可能獲得免費的推廣資源。而《星佳城市》這款休閑產品,在營收能力上確實不是那些高ARPU的中重度遊戲的對手,騰訊的資源沒有向Zynga傾斜也是理所當然的了。其實,在騰訊的廣點通(自助廣告投放平台)剛剛開放不久,我和我的團隊認真的做了一段時間研究測試,通過數據證明我們可以以非常低廉的價格( 0.3元)購買到大量用戶(10萬/天)同時在一段時間後獲得可觀的利潤。但在和高層申請廣告預算時,得到的答複是Zynga總部正準備通過發行騰訊自有遊戲到Facebook的方式跟騰訊交換流量,而不願意批準相應的廣告預算。的結果是騰訊不同意換量的合作方式,而我們也錯過了從廣點通獲得廉價用戶的時機。

事實上,我不認為Zynga總部在海外戰略上出現了根本性錯誤,隻是沒能創造什麽“奇跡”。而且除了像廣告預算這樣的關鍵性決策以外,Zynga給中國工作室的權限已經算比較寬鬆,從始至終並沒有過多幹涉我們以本地化的思路去研發和運營產品。我隻能說,Zynga成為了”又一個”在中國失利的美國公司,也是我們各種心態問題和經驗不足等綜合因素所造成的結果。

寫在

正所謂當局者迷,如今我離開Zynga已經有8個月,很多問題在離開之後的反思中才一點點清晰起來,我寫這篇文章並不是想吐槽老東家,而是本著自我反省的心態希望給遊戲行業一些啟發和參考。作為一名算是見證了Zynga和社交遊戲興衰史的遊戲人,從情感上講我仍然希望看到Zynga可以有機會重新崛起,雖然重振社交遊戲的雄風已不太現實(連Facebook都開始有走下坡路的跡象),但至少Zynga在移動遊戲的市場的基礎並不算特別薄弱,不是沒有翻盤的機會。

Zynga大敗局數據控是如何把遊戲做敗的

然而,從理性角度判斷,我卻選擇看空Zynga,因為在經曆了這麽多興衰榮辱之後,我認為Zynga的本質並沒有改變,仍然是那個隻重視數和收益,不重視用戶體驗,不敢於創新的公司。在競爭日益激烈的遊戲領域,沒有取得先發優勢的Zynga想要翻身勢必更加艱難。當然,還是那句話,我內心深處依然盼著Zynga重新崛起的那一天,也隻有這樣,我那點可憐的Zynga股票也許還能值一點點錢。

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